第三届合众合公开课完美收官，感谢一路支持陪伴！大批干货现在来袭！

2019年12月27日

由合众合主办的

第三届合众合公开课暨

战略合作伙伴推介大会

在苏州园区独墅湖世尊酒店如期举办

感谢从全国各地赶来参会的

各位来宾伙伴

你们的陪伴与支持是就是我们坚持的动力

坚持给行业分享真正有价值的内容

是我们的目标

三载坚守，不负众望

此次公开课干货满满

参加者更是络绎不绝

13:30，第三届公开课正式开始

餐饮行业八位大咖

向大家分享全方位精彩内容

13:25-13:30

左飞林&王欢开场致辞

早在半个月前，我们后台报名系统人数就达到了上限，我们首先向远道而来的客户朋友们，向远道而来的长期合作伙伴们，向远道而来关心、关注合众合的朋友们表示感谢。

我们一直以来对年底公开课都特别看重，我们希望年底的公开课可以分享更多很有深度的东西。每次公开课都有很多餐饮行业的同仁们记录下来我们说的每一个概念，我觉得很开心。当然接下来我们也需要更进一步在市场端更深入地做一些事情，才有资格带给大家更专业的分享。

13:30-14:00

秦国红

《从0-10000+加盟连锁门店绝味做对了什么？》

很多人说绝味做鸭脖子怎么可以做10000家，怎么一下子能够主板上市，绝味这14年到底做了什么？

对一个品牌来讲，更多的是不断地选择过程当中做出判断，一个企业最大的风险就是战略决策的风险。对于绝味来讲，14年居然活下来了，一定是少走了弯路，一定是做对了什么。关键三步：运营模式、人才培养、供应链。

第一个，运营模式。不管别人怎么纠结直营还是加盟，无论是资本市场还是全球500强都证明一个问题，任何模式只要用心去做，就可以做成。我们创业的时候只有65万元，现在是市值272亿，这就是实实在在发生的事情。

第二步就是人才培养。在0到1阶段，谈人才是奢侈品，大部分的品类还没有到人才概念的时候，就面临着生存的压力和危机，作为绝味来讲，未来人才的“厚度”决定企业的“高度”，企业和企业，品牌和品牌，拼到最后就是拼你有多少个牛的管理人员，多少个优秀的人才，组织能力就是这一批人才能够把创业者的野心变成结果，这个组织就成立了。

第三步就是供应链。我们做到了日配到店，我们都是当天生产、当天送达，当天保证最新鲜绝味的产品，这种日配到店的能力无疑成为了持续高速增长的过程。

三大关键助力绝味开出1万家、2万家，甚至更多门店，我们愿意把14年做对和做出的地方都输出到行业里去，和合众合一起，帮助企业家少走弯路，代表中国文化走向全球。

14:00-14:30

卿永BOB

《餐饮小数据与小趋势》

未来中国餐饮将会发生一场巨变，如何真正的看见未来，并且能够把握趋势？我觉得这个中间对数字的重视尤为重要。

数据让我们更能接近真相，时间让我们学会思考未来。你的结论是数据支撑的，通过数据你可以找到未来真正的趋势。

第一，餐饮食品化，这是所有趋势当中最大的趋势。如果不解决这个问题，你想快速实现规模化几乎不可能。

第二，正餐规模化。其核心主要出现在复合调料出现后，未来做正餐要找到复合调味料的厂家，帮助你实现正餐规模化。

第三，小面积化。小面积更加灵活，进行战略转化的时候，更加具备可塑性，面积越来越小，这种成本、效率也相对而言能够更高一些。

第四，爆款化。爆款就是你的资源更集中，当你的资源集中的时候，更能够打造出高性价比，高品质的产品，也更能够打穿用户的心智。

第五，供应链能力成为核心能力。增加销售有外部合作者帮你解决，但是合作者不能帮你解决内部供应链的问题，供应链的供给能力才是核心。

第六，人才食品工业化。企业要想获得规模化发展，需要更加注重食品化人才。

第七，食材健康化。更好的、更高标准、更健康的食材会逐渐取代过去那些有害的、相对差体验的食材。

第八，餐饮零售化。零售终端化跨越了空间，也跨越了时间，既保留了餐饮本身的IP属性，也打破了边界。

第九，多场景化。场景创新成为快速规模化的新路径，当你开拓出新的场景的时候，你没有竞争对手，寻找新的场景成为了大的趋势。

第十，渠道继续下沉。通过一二线城市创造品牌势能，通过三四线城市甚至乡镇创造规模和利润。

第十一，发展全球化。中餐出海的时机已经到了，中国的经济实力逐渐在社会上面有了地位。

第十二，新创业公司轻资产化。这个过程中，新的创业公司要把自己变得更轻、更快、更小、更专，只有如此才可以有更快速的发展。

14:30-14:50

刘春年

《知识革命时代，如何打造组织共同学习》

今天跟大家分享如何打造学习型组织。

现在企业经营有三个核心点。第一是时代的改变，这个时代的变化是互联网的时代。第二是伙伴的改变，现在的伙伴都是互联网的原住民，在互联网上成长起来的。第三是我们的客户也变了，现在主流有消费能力的客户，更多的是年轻化的，也是互联网下成长起来的。这几个变化对于我们的管理，对于我们的餐饮的经营就是非常大的考验。

当信息时代到来的时候，把知识转化为智慧的时候，才会有核心竞争力。最主要的是激发我们的伙伴团队共同学习。让他去思考，这样才能让组织共同成长，才有更长远的发展。

这个时代是打开的时代，是信息共享的时代，和更多的餐饮企业家探讨我认为是件很有意义和价值的事情。

中国饭店协会有一个餐企问道APP，用互联网工具垂直到餐饮行业，每周一本新的课程和书籍，帮助餐饮企业团队学习。

我们有自己的工具、社群去分享，我们用互联网的工具赋能实体，我们不是想法也不是概念，我们已经在几百家的餐饮连锁当中持续运用，整个过程当中对整个团队的打造也是非常有效果的。

餐企问道就是帮助餐饮企业解决团队管理问题，提升整个知识水平的，也是我们在互联网创新当中的探索和餐饮的创新之路。

14:50-15:20

郭霁

《如何慧眼识得品牌方》

任何一个品牌走到规模化的时候，一定要合规，所以今天我从法律的层面去解读合规的连锁企业在法律层面要做哪些规定工作。

首先，什么是商业特许经营？它的特点就是统一，所有的法律都是为这两个字服务，统一。

这个在《商业特许经营管理条例》第三条，是指注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定的在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。

特许人合规的硬性条件是哪些？这是行政法规的行政条件，我国的法律体系分宪法、基本法、行政法规、部门规章和地方性规章，行政法规是排在第三位，有法律效力的高度。商业特许经营的合规，硬性合规是行政法规的合规，包括经营资源、两店一年、运营手册、特许经营合同、备案。

在符合特许经营的情况下，我们如何衡量这个特许经营企业是符合法律要求的，这一部分柔性条件就是法律的标准。上升到《合同法》的层级，为什么有柔性条件，因为大量的行政诉讼法官并不知道你是否完善备案，柔性条件总结为三个部分，第一是拥有可复制的经营资源，第二是成熟的经营模式，第三是持续服务的能力。

首先，可复制的经营资源，如原创的装修风格、logo设计图等，这个涉及到一定要约定知识产权归谁。

其次成熟的经营模式。经营模式是指由特许人提供的，可以被特许人复制的管理、营业方式、形象标志及产品或者服务渠道的总和。经营模式可以体现在特许人的企业文化、经营理念、管理标准、促销策略、质量控制措施及店铺装修设计等多个方面，一般具有统一化、规范化、标准化、可复制化的特点。

最后说持续服务加盟商的能力。不管是品牌方也好，还是加盟商也好，就看品牌方到什么程度。第一是监督，第二是指导，第三提供完善的培训，让加盟商持续学习经营技术，第四是管理，能够进行规范化的管理。

15:20-15:50

谢焕城

《7分甜突围之路全公开》

2017年第一次携手合众合我们做了两件大事。第一把可以喝的甜品改成芒果饮品，聚焦到芒果品类，把甜品属性改为饮品，这是非常重要的变化；第二找出了我们的爆款杨枝甘露，同时为它配了一句slogan——杨枝甘露更好喝。

确定了商业模式成熟后，我们去年在全国的六大省市开了很多门店，并不是疯狂扩张，更多是想要探索新的商业模式在一个陌生的城市当中有多高可行性，现在效果还是不错的。

今年年初杨枝甘露火爆，所有饮品品牌都在跟进。当时7分甜只有一百多家门店，我们担心会被大品牌蚕食掉，再次找到合作伙伴合众合，共同打造新的战略，推出了我们的口号——杯装杨枝甘露创造者。跟风者常有，但创造者只有一个。

纵观整个7分甜发展路径，我总结成一句话就是在对的时间找到对的人，做了对的事。

什么叫对的时间呢？2015年饮品行业大爆发，那个时候最流行奶盖茶、水果茶，当这些产品过多创新后，必然分化出一些细分的品类，杨枝甘露刚好符合这一趋势。

找到对的人也是非常非常重要的，对的人是合众合，经过两年的验证我们非常明确清楚地知道合众合的模式，目前来讲是非常对的。

2020年希望把我们整个内部架构打造得更加完整，至于怎么完整，其实我也不知道，但是我知道这件事情我们必须去做。这次我们又找到了合众合，把这块市场营销包给了合众合团队，最近共同做出了一些东西，我们上新了7分甜的草莓季，接下来一整年的合作，也希望有更多作品出来。

饮品行业是一个特别浮躁的行业，过去的19年里，我见证过一波又一波的饮品品牌起起落落，最终能够活下来，活得很好的，往往是把根扎得很深的品牌。

7分甜经历了那么多磨炼之后，我们坚信按照我们的路子去走，我相信慢慢来会更快。

15:50-16:20

袁泽陆

《为什么“国潮”将成为餐饮品牌新趋势？》

“国潮”已经被提了两三年，我总结了这四个点：第一，中国制造；第二是特定风格；再就是文化结合，你一定要找到共鸣的，共有的认知，比如小时候的大大泡泡糖，这就是共有认知；四就是跨界融合，玩“国潮”的都玩跨界合作。

首先我跟大家分享我们做了哪些事。

第一个就是复活夸父IP。这个商标太好了，除了好记不用教育用户以外，更重要的是自带IP认知，自带文化内涵。夸父从一开始就把品牌使命定义为复活夸父IP，通过夸父二次元形象、追日动作、神话故事演绎、主题精神文案输出，让夸父这个IP重新活在人们的眼前和心中。

第二，工服跟随李宁。李宁是国潮设计的鼻祖之一，夸父也是较早的跟随李宁进行员工工服设计的餐饮品牌之一，用时装级别的材质，每件贵25元成本的方式，以至于员工愿意穿工服挤地铁、上下班，工服有了传播效益。

第三是公司场景的打造。餐饮装修场景打造已不稀奇，但基本上都集中在大面积的中餐和火锅行业，夸父是第一批在10平米小吃店上面创造微观场景的品牌，我们把炸串公司的概念融入文案、软装、包材等，让顾客在关键7秒内多了一份进店理由。

接下来说“国潮”为什么？

第一是文化自信。95后从小生长在国际化的时代里，点点滴滴积累起来的文化自信导致了他们会觉得国产的未必差。这一点跟我们的父辈完全不同，他们从小被教育学习欧美、赶超日韩，学习和赶超背后就是骨子里觉得事事不如人。

第二是国际化向国粹化的转变。人们开始意识到并非别人家的才是最好的，自己的文化、历史、民族也非常值得挖掘，加之中国经济的崛起作用，让中国的国粹化加速演进，地方的才是全国的，民族的才是世界的。

第三个趋势就是从IP到图腾。从图标到图腾，最重要的是产生情绪连接，图标让人看到无感，图腾让人看到后有情绪波动出现。图腾是族群抽象出来的保护神或自然现象，是这个群体的徽号或象征。

16:20-16:50

张小平

《为什么最佳升级》

首先非常感谢苏州，苏州是让我东山再起的城市，当然还要感谢合众合，其实我说最佳升级不是说我的，是感谢合众合团队，你们是最佳的。首先分享我们2013年到2014年第一年为什么开了8家店，一直有很多人问我，今天借合众合的平台分享一下。

我开第一家店的时候10万块钱，就找了房租最便宜，转让费最少的。我最少的投资的一家店就2.5万，就是华润店，我一年开8家店的时候，总共投入不会超过250万。我就从那个时候，走到现在，投资2.5万开了店是什么样子的？后来我们就说要升级。

刚开始是“433”，40%的精力放在产品上，30%放在服务上，30%放在营销上；后来调整到“532”，50%放在服务上，30%在产品，20%放在营销上。后来手里有了小钱以后，找装修公司设计，一直不停地变化，有家在2018年以前没有两家店的风格是一样的，哪怕是千店千面，也一定要找到我喜欢的才能最终决定。

我们有家酸菜鱼是稳扎稳打，平均每年10家店，不提前完成任务。先做苏州第一，以后再深耕南京，形成江苏第一，再去上海、杭州开店，变成长三角第一。

想法很美好，但是后面的路还要靠自己走。今天跟大家说一句话就是还是要坚持，还是要相信，我经常跟同行说，你别去听课，你去听课为什么不在店看看呢，你课听好了，估计你的店也关了。

16:50-17:35

姚哲

《成功案例的背后逻辑》

首先要说一声抱歉，即便我们很努力，也未能面面俱到，我不想说我们做的不好的，但我觉得人要诚实一些，诚实地对待遇到的问题，比如能不能亲自服务，能不能用最好的团队，能不能花最多的时间……

2020年我们会继续砍，少接一半的项目，我们还是想停一停，看一看，想一想，真正的为信任我们的品牌创造价值，一个专业公司应该负有这样的责任。

接下来分享一些核心的内容。

现在餐饮的现状是什么呢？普通会有一些问题，我罗列了一部分，比如说没有办法形成聚焦，SKU过多，SOP无法建立，没有标准化，不能匹配供应链效率，达不到集约规模。

品牌出了问题之后首先会想到营销，但是营销其实是最后一步，前面没有做好，你做营销是没有可持续性的。大家要立竿见影的效果还是少找我，要慢下心来去调整才有机会。

再看自身发展阶段，我们要看到发展阶段，前面这个部分都已经做了，有些只是品类没有做对，或者品类做对了又被改得不对了。然后再看发展规模、组织属性、规模大小等等。

什么才是最好的单店模型？投资回报周期最重要，这是第一个；然后产品简单易操作，食材高度复用；装修成本低，保本点低；用人少，因为未来00后哪愿意给你打工；还有就是基数用户大，亲近度强，消费场景宽；基数用户多，市场培育好了就可以加速开店，当然还要有爆款，有产品矩阵，有极高的性价比，同时供应链肯定也是要有的。

不要轻易放加盟，消耗资源，等标准体系建立好以后再大张旗鼓地宣扬。如果前期你都没有建好，会溃败的，会发现一下子就不行了，怎么调都不对了。